对于中国企业来说，“全球化”已经成为一个重要战略选择。
许多中国企业向海外出口产品，有的在海外拥有资产和办公场所，有的甚至主要依赖海外市场。可是，它们都是全球化企业吗？
韦莱韬悦专家认为，企业全球化要经历五个不同阶段，分别是：出口型、初期扩张型、国际型、跨国型和全球型。
目前，大多数中国企业尚处于初始阶段，要实现真正的全球化还任重而道远。
什么是全球化企业？它们应该在全球范围内整合各种资源，在全球最适合的地方投资设点，面对全球市场提供产品和服务。按照这个标准，中国企业当中还没有一家像通用电气、IBM这样的成熟全球化企业。这方面一个很简单的指标，是公司的地域分布和海外营业收入占全部收入的比例。另外，全球化企业应该从组织结构、企业文化、管理体系等方面呈现全球化，尤其要建立有效的全球化人力资源管理体系。海尔、宝钢、远景能源、英利和青岛啤酒都在进军国际化方面探索了自己的道路。
与那些老牌跨国企业相比，中国企业只能算“小字辈”，虽然当下发展势头很猛，但各方面都有欠缺。老牌跨国企业在全球化过程中“以十当一”，而中国的企业是“以一当十”，并购时往往做的是“蛇吞象”的壮举，风险很大。但是，越是艰险越向前。全球化虽然不是件易事，但中国企业必须知难而上，逆水行舟，做成全球化企业，这样才能享受到全球化的利益。
企业全球化的五个阶段
经历了10多年的对外投资急速增长，中国企业的全球化程度越来越高。企业全球化通常会经过五个不同阶段，但是无论处于哪个阶段，中国企业在全球的竞争将直接体现为人才竞争。企业只有建立有效的全球化人力资源管理体系，才能保证全球化的成功。
在越来越多中国企业迈向全球化的今天，许多现实问题也摆在眼前——受文化、政策、人力储备等因素影响，中国企业的全球化之路并不会一帆风顺。
通常来说，企业全球化会经历以下两个阶段：
前两个阶段——出口型（Export）和初期扩张型（Initial Expansion）
处于出口型或者初期扩张型的企业，全球化的道路才刚刚开始，其特点是以机会为导向，向外出口国内的产品或服务；在组织架构上，公司仍由总部集中管控，通过在总部成立海外事业部对办事处进行管理，因此后者的职能不免单一。
第三阶段——国际型（International）
相比之下，进入“国际型”阶段的企业不仅出口国内产品，也会在当地实现生产制造，它们不仅自主创建，也会通过并购手段扩点扩面；比“出口型”或“初期扩张型”企业更进一步的是，处于该阶段的企业会在总部成立单独的国际公司，并在海外建立职能相对健全的分（子）公司，按照国家和区域组织管理。
第四阶段——跨国型（Multinational）
处于“跨国型”阶段的企业则往往在当地采购并营销产品，海外并购情况亦时有发生；公司会按照业务和区域组合管理，各国的协调相应增加；在组织架构上，总部会针对不同规模的海外公司实现差异化管理。规模较大的海外公司往往会直接升级为事业部，由总部直接管理，同时，规模较小的海外公司仍归国际公司管理。
第五阶段——全球型（Global）
处于“全球型”阶段的企业已经实现了真正的全球协同效应。企业总部相对精简，其作用是进行综合管控和协调，同时按照地域或业务线设置事业群。达到这个阶段的企业，能够实现跨国和跨区域的业务整合。
两种不同的全球化路径
在全球化道路上行进的中国企业中，既有按照以上路径在不同阶段推动不同进程的传统企业，亦有直接跳跃到后期阶段的新能源企业。行业的差异化让这些企业选择了不尽相同的全球化路径和全球战略，让它们都能在世界舞台上脱颖而出。
海尔作为全球第一白色家电品牌，无疑是中国企业走向全球化的上佳案例。25年里，这家企业从“小心翼翼”实行缝隙产品战略在海外市场拓荒，到“联合品牌”战略打开市场格局，再到现在以研发、制造、营销“三位一体”的本土化方式调动当地优势资源，从而盘活全球布局，海尔以自己的方式沿着全球化的路径演进。公司内部“人单合一”的管理模式，帮助企业与用户在直接交互中寻找有价值的商机，而且这样的方式在全球化的进程中也获得了最佳诠释。
同样身处传统行业的宝钢股份是中国最大的钢铁联合企业，也是中国最大的汽车板制造商。很大程度上，宝钢具有天生的全球化基因，大多数的先进技术和管理体系皆从国外引进。而在全球化的过程中，宝钢通过EVI（供应商早期介入）模式，以用户需求为驱动提供产品和服务，逐渐实现“从钢铁到材料、从制造到服务、从中国到全球”的战略转型。企业坚信，独一无二的技术是该行业全球化的核心能力，而下一步最重要的战略步骤是生产属地化。与此同时，宝钢强调企业文化是全球资源整合的大前提。为此，企业崇尚核心价值的具体化、并以制度培养文化，推动与用户各个层级的全方位对接与融合。
在传统企业海尔、宝钢依照全球化路径步步演进的同时，一些年轻的新能源企业找到了直接跳跃到全球化成熟阶段的“捷径”。
被称为风电业“另类”的远景能源从一开始就没有将自己定位于哪个国家。避免狭隘战略思维的它，从成立之前早已有了成熟的战略布局——把欧洲的技术、中国的成本、美国的软件、全球的资本和市场整合起来，目标是推出比欧洲更有竞争力、比中国质量更好的产品。在企业并购、团队储备、产品和商业模式等方面，远景始终避免只顾眼前利益，而是从整体布局的角度进行决策。对于全球多边市场的深入理解，让远景从创立伊始就以“合纵连横”的策略和“普世理念”的文化获得了顶级人才和国际市场青睐。
与此同时，同属新能源行业的英利绿色能源控股有限公司则另辟蹊径，从品牌知名度入手赢得欧美市场。通过赞助世界杯，这家总部位于中国三线城市的民营企业可谓一夜成名，开启了塑造国际品牌的旅程，也为企业形象增添了更多国际化色彩。战略上，英利以低成本在经济发达地区开拓市场，之后进军发展中国家；在内部，企业崇尚信任和赋权的管理文化，分公司也保持相对独立自制的管理模式，这让英利在国际市场发展迅速。
虽然身处不同行业，著名消费品牌青岛啤酒亦是通过品牌驱动实现自己的全球化战略。虽然国外销量不大，但青岛啤酒坚持高品质、高价格和高可见度的原则，体现了与中国其他出口产品的差异化。企业努力在全球配置各种生产要素和资源，力求以全球最强大的资金、最便宜的劳动力和最优质的市场进行无边界发展。
无论以何种全球化路径，处于哪个阶段，拥有怎样的行业背景和独特战略，中国企业在全球的竞争将直接体现为人才竞争，全球化的人才竞争在空间上已是“短兵相接”。人力资源管理的复杂性和风险管控的重要性，在企业整合全球资源的过程中不容忽视。我们的人力资源管理观念和方法急需变革，包括全球化人力资源管理涵盖的组织架构搭建、全球化人才培养、全球奖酬体系完善，以及全球风险管控机制的建立等方面。
一个有效的全球化人力资源管理体系不仅会优化和加速企业在世界各地、各个单元的协同效应，实现真正的系统管理，还能在合规性、成本控制、风险控制等诸多方面令中国企业在全球化进程中实现真正的后发优势。
关于海尔、宝钢、英利、远景能源和青岛啤酒等企业的全球化实例，请参照《哈佛商业评论》中文版与韦莱韬悦联合出版的《中国企业全球化之路》（Kindle版）。
李全伟是《哈佛商业评论》中文版助理主编。