你或许曾怀疑：同时处理多个任务其实会适得其反，降低工作成效。如今，新数据证实了这一观点。下面的图表呈现了两名员工在一天内通过电脑完成的工作量。其中，员工一转换注意力的次数相对较少，而员工二则在不停地切换任务。除这两名员工外，还有数千名电脑用户通过RescueTime这一软件来追踪自己每天的电脑使用情况。通过统计数据，我们可以客观描绘出现代员工每天平均切换数百次工作任务（不包括在智能手机上操作的任务）的忙乱景象。根据RescueTime首席执行官乔·赫鲁斯卡（Joe Hruska）的说法，员工切换工作任务的次数越多，完成的工作量反而越少。由此，我们得出结论：每次专注一个任务，你会完成更多工作。 点击看大图 员工一：管理者的梦想员工 一上班，她就马上进入忙碌的工作状态，而不是先放松（发邮件或者浏览网页）。没有工作成效的时间大概为上午10时。这时，她通常会喝一杯咖啡，让自己恢复精力，以提高后续工作效率。 她离开电脑的时间，大部分都集中在午餐时间里，这一点很不错。 她会在下午3时的时候，最后休息一下，但与往常一样，她会很快回到工作中。 员工二：注意力分散的工作拖延者 一上班，他先做一些打发时间的事——听音乐、玩游戏，浏览社交网站。颇为讽刺的是，这是他注意力最为集中的时段，而他却在做最没有工作成效的事。 注意一下柱状图的长度：他在一小时内安排了远远超过60分钟的任务量。他是强大的多任务处理者，但却并不长于此道。 精力极其不容易集中的时段为下午2时至近4时。这之后，他开始集中精力，试图把逃避了一整天的工作草草结束。（邓小莉/译 陈圆妮/校 张可/编辑）
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如何才能成为真正的“全球化”企业？
对于中国企业来说，“全球化”已经成为一个重要战略选择。 许多中国企业向海外出口产品，有的在海外拥有资产和办公场所，有的甚至主要依赖海外市场。可是，它们都是全球化企业吗？ 韦莱韬悦专家认为，企业全球化要经历五个不同阶段，分别是：出口型、初期扩张型、国际型、跨国型和全球型。 目前，大多数中国企业尚处于初始阶段，要实现真正的全球化还任重而道远。 什么是全球化企业？它们应该在全球范围内整合各种资源，在全球最适合的地方投资设点，面对全球市场提供产品和服务。按照这个标准，中国企业当中还没有一家像通用电气、IBM这样的成熟全球化企业。这方面一个很简单的指标，是公司的地域分布和海外营业收入占全部收入的比例。另外，全球化企业应该从组织结构、企业文化、管理体系等方面呈现全球化，尤其要建立有效的全球化人力资源管理体系。海尔、宝钢、远景能源、英利和青岛啤酒都在进军国际化方面探索了自己的道路。 与那些老牌跨国企业相比，中国企业只能算“小字辈”，虽然当下发展势头很猛，但各方面都有欠缺。老牌跨国企业在全球化过程中“以十当一”，而中国的企业是“以一当十”，并购时往往做的是“蛇吞象”的壮举，风险很大。但是，越是艰险越向前。全球化虽然不是件易事，但中国企业必须知难而上，逆水行舟，做成全球化企业，这样才能享受到全球化的利益。 企业全球化的五个阶段 经历了10多年的对外投资急速增长，中国企业的全球化程度越来越高。企业全球化通常会经过五个不同阶段，但是无论处于哪个阶段，中国企业在全球的竞争将直接体现为人才竞争。企业只有建立有效的全球化人力资源管理体系，才能保证全球化的成功。 在越来越多中国企业迈向全球化的今天，许多现实问题也摆在眼前——受文化、政策、人力储备等因素影响，中国企业的全球化之路并不会一帆风顺。 通常来说，企业全球化会经历以下两个阶段： 前两个阶段——出口型（Export）和初期扩张型（Initial Expansion） 处于出口型或者初期扩张型的企业，全球化的道路才刚刚开始，其特点是以机会为导向，向外出口国内的产品或服务；在组织架构上，公司仍由总部集中管控，通过在总部成立海外事业部对办事处进行管理，因此后者的职能不免单一。 第三阶段——国际型（International） 相比之下，进入“国际型”阶段的企业不仅出口国内产品，也会在当地实现生产制造，它们不仅自主创建，也会通过并购手段扩点扩面；比“出口型”或“初期扩张型”企业更进一步的是，处于该阶段的企业会在总部成立单独的国际公司，并在海外建立职能相对健全的分（子）公司，按照国家和区域组织管理。 第四阶段——跨国型（Multinational） 处于“跨国型”阶段的企业则往往在当地采购并营销产品，海外并购情况亦时有发生；公司会按照业务和区域组合管理，各国的协调相应增加；在组织架构上，总部会针对不同规模的海外公司实现差异化管理。规模较大的海外公司往往会直接升级为事业部，由总部直接管理，同时，规模较小的海外公司仍归国际公司管理。 第五阶段——全球型（Global） 处于“全球型”阶段的企业已经实现了真正的全球协同效应。企业总部相对精简，其作用是进行综合管控和协调，同时按照地域或业务线设置事业群。达到这个阶段的企业，能够实现跨国和跨区域的业务整合。 两种不同的全球化路径 在全球化道路上行进的中国企业中，既有按照以上路径在不同阶段推动不同进程的传统企业，亦有直接跳跃到后期阶段的新能源企业。行业的差异化让这些企业选择了不尽相同的全球化路径和全球战略，让它们都能在世界舞台上脱颖而出。 海尔作为全球第一白色家电品牌，无疑是中国企业走向全球化的上佳案例。25年里，这家企业从“小心翼翼”实行缝隙产品战略在海外市场拓荒，到“联合品牌”战略打开市场格局，再到现在以研发、制造、营销“三位一体”的本土化方式调动当地优势资源，从而盘活全球布局，海尔以自己的方式沿着全球化的路径演进。公司内部“人单合一”的管理模式，帮助企业与用户在直接交互中寻找有价值的商机，而且这样的方式在全球化的进程中也获得了最佳诠释。 同样身处传统行业的宝钢股份是中国最大的钢铁联合企业，也是中国最大的汽车板制造商。很大程度上，宝钢具有天生的全球化基因，大多数的先进技术和管理体系皆从国外引进。而在全球化的过程中，宝钢通过EVI（供应商早期介入）模式，以用户需求为驱动提供产品和服务，逐渐实现“从钢铁到材料、从制造到服务、从中国到全球”的战略转型。企业坚信，独一无二的技术是该行业全球化的核心能力，而下一步最重要的战略步骤是生产属地化。与此同时，宝钢强调企业文化是全球资源整合的大前提。为此，企业崇尚核心价值的具体化、并以制度培养文化，推动与用户各个层级的全方位对接与融合。 在传统企业海尔、宝钢依照全球化路径步步演进的同时，一些年轻的新能源企业找到了直接跳跃到全球化成熟阶段的“捷径”。 被称为风电业“另类”的远景能源从一开始就没有将自己定位于哪个国家。避免狭隘战略思维的它，从成立之前早已有了成熟的战略布局——把欧洲的技术、中国的成本、美国的软件、全球的资本和市场整合起来，目标是推出比欧洲更有竞争力、比中国质量更好的产品。在企业并购、团队储备、产品和商业模式等方面，远景始终避免只顾眼前利益，而是从整体布局的角度进行决策。对于全球多边市场的深入理解，让远景从创立伊始就以“合纵连横”的策略和“普世理念”的文化获得了顶级人才和国际市场青睐。 与此同时，同属新能源行业的英利绿色能源控股有限公司则另辟蹊径，从品牌知名度入手赢得欧美市场。通过赞助世界杯，这家总部位于中国三线城市的民营企业可谓一夜成名，开启了塑造国际品牌的旅程，也为企业形象增添了更多国际化色彩。战略上，英利以低成本在经济发达地区开拓市场，之后进军发展中国家；在内部，企业崇尚信任和赋权的管理文化，分公司也保持相对独立自制的管理模式，这让英利在国际市场发展迅速。 虽然身处不同行业，著名消费品牌青岛啤酒亦是通过品牌驱动实现自己的全球化战略。虽然国外销量不大，但青岛啤酒坚持高品质、高价格和高可见度的原则，体现了与中国其他出口产品的差异化。企业努力在全球配置各种生产要素和资源，力求以全球最强大的资金、最便宜的劳动力和最优质的市场进行无边界发展。 无论以何种全球化路径，处于哪个阶段，拥有怎样的行业背景和独特战略，中国企业在全球的竞争将直接体现为人才竞争，全球化的人才竞争在空间上已是“短兵相接”。人力资源管理的复杂性和风险管控的重要性，在企业整合全球资源的过程中不容忽视。我们的人力资源管理观念和方法急需变革，包括全球化人力资源管理涵盖的组织架构搭建、全球化人才培养、全球奖酬体系完善，以及全球风险管控机制的建立等方面。 一个有效的全球化人力资源管理体系不仅会优化和加速企业在世界各地、各个单元的协同效应，实现真正的系统管理，还能在合规性、成本控制、风险控制等诸多方面令中国企业在全球化进程中实现真正的后发优势。 关于海尔、宝钢、英利、远景能源和青岛啤酒等企业的全球化实例，请参照《哈佛商业评论》中文版与韦莱韬悦联合出版的《中国企业全球化之路》（Kindle版）。 李全伟是《哈佛商业评论》中文版助理主编。
未来，这个世界只有4种工作模式
未来，组织将变得灵活、全球化和透明。 劳动和劳动力永远是组织的必要元素，但组织自身的形式将变得更加多样化。工作岗位将变得更有组织性、结构性，并且逐步以一种新的、 “正规全日制”之外的形式呈现出来。 那么，组织的领导者该如何驾驭这个新兴的、数字化的劳动力生态系统? 面对未来的变革，企业组织又该何去何从? 一个由人力资源主管们及其他领导者形成的联盟，给我们提供了重要线索。他们通过CHREATE（the Global Consortium to Reimagine HR, Employment Alternatives, Talent, and the Enterprise)——一个 “重新构想人力资源、就业方式、人才和企业的全球联盟”——聚集起来，分析组织必须如何演变以应对未来的挑战，并找出关键举措以加速这种演变，同时设计具体的实施方案。 这个全球联盟的领导者总结出了推动组织变革的5种基本力量，以描述组织及人力资源管理的走向。 1 社会变革与组织重构组织变革的5种基本力量 对于利益相关者来说，未来组织将变得更加透明、灵活，组织形式将朝向多边力量均衡发展，并越来越以项目为基础。人才将会为了一致的价值目标而参与组织工作，而不再仅仅为了经济利益。超越传统的等级制度和工作合同，人际关系网络和外部合作将会促进组织的横向管理、共享领导与集体合作。 2 包容性全球人才市场组织变革的5种基本力量 女性和非白人种族将会成为人才市场的大多数，并且，随着人均寿命的增加，劳动力将由多代人组成。社会政策将会逐渐支持那些与传统全职工作不同的、没有划定明确界限的工作。工作岗位和人力资源的细分，使得组织的各项政策、行为、职责设计、薪酬和福利更加差异化。求职者也可以通过熟人和意见领袖的推荐来选择工作。 3 真正彼此连通的世界组织变革的5种基本力量 借助个人移动设备与全球实时通信，工作正变得日益虚拟化，可以发生在任何时间、任何地点。跨界合作与社交网络增强了组织的能力，也重新定义了职业生涯、学习深造以及职场的公平性和吸引力。 4 技术变革迅猛发展组织变革的5种基本力量 机器人、无人车、商品化传感器、人工智能以及物联网，将对劳动生态系统进行重构，使得灵活、分散、即时的劳动力足以适应快速的业务再造。而组织和人才将采取自动化流程应对技术的瞬息万变和更新换代，从而在不确定环境下达到长期目标和灵活性之间的平衡。 5 人机交互协作组织变革的5种基本力量 分析、算法、大数据和人工智能在逐渐取代传统工作岗位的同时，在人机协作领域创造了新的工作岗位。组织和人才将会通过构想与设计来优化人机交互界面，而不是选择拒绝。 这些发展趋势不会对所有组织产生同等影响，因此对于领导者来说，为组织的现状、未来发展进行定位分析，并应势制定组织与人才的发展战略就显得至关重要。 CHREATE领导者团队根据工作的民主化程度（上述前三项趋势对组织的影响）和技术授权程度（后两项趋势的影响）作了一个分析矩阵，如下图所示。 以上四个象限分别描述了四类不同的组织，以及它们迥然不同的战略、人才与工作管理策略： 现有工作模式 就像今天的大多数工作，这类工作往往有着相似的技术联系和工作安排，主要依赖于正规的全日制雇佣关系。落入这一象限的工作模式，意味着统一的办公地点与以物理方式相连接的员工和日常工作。像那些与安全设施、无菌空间、石油钻机、零售网店等相关的技术工作，如果试图通过云计算将员工联结起来，将有可能产生高昂的费用，甚至可能违反相关法规。政治、规范和社会常态的要求也可能促成这类工作模式产生。在稳定的工作状态、充裕的福利和绩效系统下，这一象限的工作模式将得到优化。 极速化工作模式 与技术变革的日新月异相比，组织管理和工作形式的发展较为缓慢。个人移动设备、基于云计算的人力资源管理信息系统等更快、更好、更廉价的技术，将为传统工作关系提供支持。这一象限的工作模式就包括呼叫中心，这些员工将会远程办公或在家工作，例如JetBlue呼叫中心。另外，IBM的Watson人工智能技术能够与肿瘤医生合作，帮助其进行医学研究。现在，许多人力资源技术产品都致力于运用设备、基于云计算学习、智能手机 App和远程性能观测等方法，实现传统人力资源系统和工作关系管理的自动化。 新构想的工作模式 这一新的就业模式已经发展到平台、项目、特约演出、 自由职业者、竞赛、合同工、服役和兼职等形式，但是支持性技术的发展却相对缓慢。一些为自由职业者服务的常见平台就属于上述情形，比如UpWork、Tongal和Gigwalk。这种工作模式还包括就业系统的内部创新。比如，将自由职业者、合同工和兼职考虑在组织人力资源系统里；运用社交工具对被动的求职者进行跟踪和交流或在社交媒体平台上举办创新竞赛，从而改善传统的招聘系统等。 超级授权模式 加速进步的技术和更加民主的工作安排，将会以循环的方式彼此推进。新的工作形式和技术模型包括随需应变的人工智能、极致的个性化与安全、可接入的云数据库。这些数据库不会受到任何单一雇主的控制，并为职位和应聘者提供搜索定位，使得同一类的工作和劳动力可以互相配对。这个数据库将包括人才的能力、职业资质、招聘条件、工作背景、知识水平、学习资料和福利情况等。IBM 的 Open Talent Marketplace 系统允许招聘经理把工作解构为短周期事件，将那些事件发布给组织内部与外部人员；大家通过平台参与竞标、组队完成工作、跟踪历史进度和工作能力。上述操作将以人机协作的共同工作语言为支撑，并在与Watson类似的人工智能与人类判断的合作模式中不断进步。 用不了10年，以上四个象限中的工作模式就会出现在劳动力生态系统中。在这四种工作模式中，企业也许会从一种转变为另一种，这完全取决企业5中基本力量的强度与时机。 将上述战略地图运用到你的整个组织上面，你可以提出这些问题：“对我们来说，有更好的象限吗？”或者“我们是否应该去追求最右上方的超级授权模式？” 然而更大的可能是，你的公司包含许多不同的工作类别，它们符合不同象限的工作模式。生产制造部门可能对映了“现有工作模式”类别；供给配送部门可能对映了 […]