对于中国企业来说，“全球化”已经成为一个重要战略选择。 许多中国企业向海外出口产品，有的在海外拥有资产和办公场所，有的甚至主要依赖海外市场。可是，它们都是全球化企业吗？ 韦莱韬悦专家认为，企业全球化要经历五个不同阶段，分别是：出口型、初期扩张型、国际型、跨国型和全球型。 目前，大多数中国企业尚处于初始阶段，要实现真正的全球化还任重而道远。 什么是全球化企业？它们应该在全球范围内整合各种资源，在全球最适合的地方投资设点，面对全球市场提供产品和服务。按照这个标准，中国企业当中还没有一家像通用电气、IBM这样的成熟全球化企业。这方面一个很简单的指标，是公司的地域分布和海外营业收入占全部收入的比例。另外，全球化企业应该从组织结构、企业文化、管理体系等方面呈现全球化，尤其要建立有效的全球化人力资源管理体系。海尔、宝钢、远景能源、英利和青岛啤酒都在进军国际化方面探索了自己的道路。 与那些老牌跨国企业相比，中国企业只能算“小字辈”，虽然当下发展势头很猛，但各方面都有欠缺。老牌跨国企业在全球化过程中“以十当一”，而中国的企业是“以一当十”，并购时往往做的是“蛇吞象”的壮举，风险很大。但是，越是艰险越向前。全球化虽然不是件易事，但中国企业必须知难而上，逆水行舟，做成全球化企业，这样才能享受到全球化的利益。 企业全球化的五个阶段 经历了10多年的对外投资急速增长，中国企业的全球化程度越来越高。企业全球化通常会经过五个不同阶段，但是无论处于哪个阶段，中国企业在全球的竞争将直接体现为人才竞争。企业只有建立有效的全球化人力资源管理体系，才能保证全球化的成功。 在越来越多中国企业迈向全球化的今天，许多现实问题也摆在眼前——受文化、政策、人力储备等因素影响，中国企业的全球化之路并不会一帆风顺。 通常来说，企业全球化会经历以下两个阶段： 前两个阶段——出口型（Export）和初期扩张型（Initial Expansion） 处于出口型或者初期扩张型的企业，全球化的道路才刚刚开始，其特点是以机会为导向，向外出口国内的产品或服务；在组织架构上，公司仍由总部集中管控，通过在总部成立海外事业部对办事处进行管理，因此后者的职能不免单一。 第三阶段——国际型（International） 相比之下，进入“国际型”阶段的企业不仅出口国内产品，也会在当地实现生产制造，它们不仅自主创建，也会通过并购手段扩点扩面；比“出口型”或“初期扩张型”企业更进一步的是，处于该阶段的企业会在总部成立单独的国际公司，并在海外建立职能相对健全的分（子）公司，按照国家和区域组织管理。 第四阶段——跨国型（Multinational） 处于“跨国型”阶段的企业则往往在当地采购并营销产品，海外并购情况亦时有发生；公司会按照业务和区域组合管理，各国的协调相应增加；在组织架构上，总部会针对不同规模的海外公司实现差异化管理。规模较大的海外公司往往会直接升级为事业部，由总部直接管理，同时，规模较小的海外公司仍归国际公司管理。 第五阶段——全球型（Global） 处于“全球型”阶段的企业已经实现了真正的全球协同效应。企业总部相对精简，其作用是进行综合管控和协调，同时按照地域或业务线设置事业群。达到这个阶段的企业，能够实现跨国和跨区域的业务整合。 两种不同的全球化路径 在全球化道路上行进的中国企业中，既有按照以上路径在不同阶段推动不同进程的传统企业，亦有直接跳跃到后期阶段的新能源企业。行业的差异化让这些企业选择了不尽相同的全球化路径和全球战略，让它们都能在世界舞台上脱颖而出。 海尔作为全球第一白色家电品牌，无疑是中国企业走向全球化的上佳案例。25年里，这家企业从“小心翼翼”实行缝隙产品战略在海外市场拓荒，到“联合品牌”战略打开市场格局，再到现在以研发、制造、营销“三位一体”的本土化方式调动当地优势资源，从而盘活全球布局，海尔以自己的方式沿着全球化的路径演进。公司内部“人单合一”的管理模式，帮助企业与用户在直接交互中寻找有价值的商机，而且这样的方式在全球化的进程中也获得了最佳诠释。 同样身处传统行业的宝钢股份是中国最大的钢铁联合企业，也是中国最大的汽车板制造商。很大程度上，宝钢具有天生的全球化基因，大多数的先进技术和管理体系皆从国外引进。而在全球化的过程中，宝钢通过EVI（供应商早期介入）模式，以用户需求为驱动提供产品和服务，逐渐实现“从钢铁到材料、从制造到服务、从中国到全球”的战略转型。企业坚信，独一无二的技术是该行业全球化的核心能力，而下一步最重要的战略步骤是生产属地化。与此同时，宝钢强调企业文化是全球资源整合的大前提。为此，企业崇尚核心价值的具体化、并以制度培养文化，推动与用户各个层级的全方位对接与融合。 在传统企业海尔、宝钢依照全球化路径步步演进的同时，一些年轻的新能源企业找到了直接跳跃到全球化成熟阶段的“捷径”。 被称为风电业“另类”的远景能源从一开始就没有将自己定位于哪个国家。避免狭隘战略思维的它，从成立之前早已有了成熟的战略布局——把欧洲的技术、中国的成本、美国的软件、全球的资本和市场整合起来，目标是推出比欧洲更有竞争力、比中国质量更好的产品。在企业并购、团队储备、产品和商业模式等方面，远景始终避免只顾眼前利益，而是从整体布局的角度进行决策。对于全球多边市场的深入理解，让远景从创立伊始就以“合纵连横”的策略和“普世理念”的文化获得了顶级人才和国际市场青睐。 与此同时，同属新能源行业的英利绿色能源控股有限公司则另辟蹊径，从品牌知名度入手赢得欧美市场。通过赞助世界杯，这家总部位于中国三线城市的民营企业可谓一夜成名，开启了塑造国际品牌的旅程，也为企业形象增添了更多国际化色彩。战略上，英利以低成本在经济发达地区开拓市场，之后进军发展中国家；在内部，企业崇尚信任和赋权的管理文化，分公司也保持相对独立自制的管理模式，这让英利在国际市场发展迅速。 虽然身处不同行业，著名消费品牌青岛啤酒亦是通过品牌驱动实现自己的全球化战略。虽然国外销量不大，但青岛啤酒坚持高品质、高价格和高可见度的原则，体现了与中国其他出口产品的差异化。企业努力在全球配置各种生产要素和资源，力求以全球最强大的资金、最便宜的劳动力和最优质的市场进行无边界发展。 无论以何种全球化路径，处于哪个阶段，拥有怎样的行业背景和独特战略，中国企业在全球的竞争将直接体现为人才竞争，全球化的人才竞争在空间上已是“短兵相接”。人力资源管理的复杂性和风险管控的重要性，在企业整合全球资源的过程中不容忽视。我们的人力资源管理观念和方法急需变革，包括全球化人力资源管理涵盖的组织架构搭建、全球化人才培养、全球奖酬体系完善，以及全球风险管控机制的建立等方面。 一个有效的全球化人力资源管理体系不仅会优化和加速企业在世界各地、各个单元的协同效应，实现真正的系统管理，还能在合规性、成本控制、风险控制等诸多方面令中国企业在全球化进程中实现真正的后发优势。 关于海尔、宝钢、英利、远景能源和青岛啤酒等企业的全球化实例，请参照《哈佛商业评论》中文版与韦莱韬悦联合出版的《中国企业全球化之路》（Kindle版）。 李全伟是《哈佛商业评论》中文版助理主编。
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未来，这个世界只有4种工作模式
未来，组织将变得灵活、全球化和透明。 劳动和劳动力永远是组织的必要元素，但组织自身的形式将变得更加多样化。工作岗位将变得更有组织性、结构性，并且逐步以一种新的、 “正规全日制”之外的形式呈现出来。 那么，组织的领导者该如何驾驭这个新兴的、数字化的劳动力生态系统? 面对未来的变革，企业组织又该何去何从? 一个由人力资源主管们及其他领导者形成的联盟，给我们提供了重要线索。他们通过CHREATE（the Global Consortium to Reimagine HR, Employment Alternatives, Talent, and the Enterprise)——一个 “重新构想人力资源、就业方式、人才和企业的全球联盟”——聚集起来，分析组织必须如何演变以应对未来的挑战，并找出关键举措以加速这种演变，同时设计具体的实施方案。 这个全球联盟的领导者总结出了推动组织变革的5种基本力量，以描述组织及人力资源管理的走向。 1 社会变革与组织重构组织变革的5种基本力量 对于利益相关者来说，未来组织将变得更加透明、灵活，组织形式将朝向多边力量均衡发展，并越来越以项目为基础。人才将会为了一致的价值目标而参与组织工作，而不再仅仅为了经济利益。超越传统的等级制度和工作合同，人际关系网络和外部合作将会促进组织的横向管理、共享领导与集体合作。 2 包容性全球人才市场组织变革的5种基本力量 女性和非白人种族将会成为人才市场的大多数，并且，随着人均寿命的增加，劳动力将由多代人组成。社会政策将会逐渐支持那些与传统全职工作不同的、没有划定明确界限的工作。工作岗位和人力资源的细分，使得组织的各项政策、行为、职责设计、薪酬和福利更加差异化。求职者也可以通过熟人和意见领袖的推荐来选择工作。 3 真正彼此连通的世界组织变革的5种基本力量 借助个人移动设备与全球实时通信，工作正变得日益虚拟化，可以发生在任何时间、任何地点。跨界合作与社交网络增强了组织的能力，也重新定义了职业生涯、学习深造以及职场的公平性和吸引力。 4 技术变革迅猛发展组织变革的5种基本力量 机器人、无人车、商品化传感器、人工智能以及物联网，将对劳动生态系统进行重构，使得灵活、分散、即时的劳动力足以适应快速的业务再造。而组织和人才将采取自动化流程应对技术的瞬息万变和更新换代，从而在不确定环境下达到长期目标和灵活性之间的平衡。 5 人机交互协作组织变革的5种基本力量 分析、算法、大数据和人工智能在逐渐取代传统工作岗位的同时，在人机协作领域创造了新的工作岗位。组织和人才将会通过构想与设计来优化人机交互界面，而不是选择拒绝。 这些发展趋势不会对所有组织产生同等影响，因此对于领导者来说，为组织的现状、未来发展进行定位分析，并应势制定组织与人才的发展战略就显得至关重要。 CHREATE领导者团队根据工作的民主化程度（上述前三项趋势对组织的影响）和技术授权程度（后两项趋势的影响）作了一个分析矩阵，如下图所示。 以上四个象限分别描述了四类不同的组织，以及它们迥然不同的战略、人才与工作管理策略： 现有工作模式 就像今天的大多数工作，这类工作往往有着相似的技术联系和工作安排，主要依赖于正规的全日制雇佣关系。落入这一象限的工作模式，意味着统一的办公地点与以物理方式相连接的员工和日常工作。像那些与安全设施、无菌空间、石油钻机、零售网店等相关的技术工作，如果试图通过云计算将员工联结起来，将有可能产生高昂的费用，甚至可能违反相关法规。政治、规范和社会常态的要求也可能促成这类工作模式产生。在稳定的工作状态、充裕的福利和绩效系统下，这一象限的工作模式将得到优化。 极速化工作模式 与技术变革的日新月异相比，组织管理和工作形式的发展较为缓慢。个人移动设备、基于云计算的人力资源管理信息系统等更快、更好、更廉价的技术，将为传统工作关系提供支持。这一象限的工作模式就包括呼叫中心，这些员工将会远程办公或在家工作，例如JetBlue呼叫中心。另外，IBM的Watson人工智能技术能够与肿瘤医生合作，帮助其进行医学研究。现在，许多人力资源技术产品都致力于运用设备、基于云计算学习、智能手机 App和远程性能观测等方法，实现传统人力资源系统和工作关系管理的自动化。 新构想的工作模式 这一新的就业模式已经发展到平台、项目、特约演出、 自由职业者、竞赛、合同工、服役和兼职等形式，但是支持性技术的发展却相对缓慢。一些为自由职业者服务的常见平台就属于上述情形，比如UpWork、Tongal和Gigwalk。这种工作模式还包括就业系统的内部创新。比如，将自由职业者、合同工和兼职考虑在组织人力资源系统里；运用社交工具对被动的求职者进行跟踪和交流或在社交媒体平台上举办创新竞赛，从而改善传统的招聘系统等。 超级授权模式 加速进步的技术和更加民主的工作安排，将会以循环的方式彼此推进。新的工作形式和技术模型包括随需应变的人工智能、极致的个性化与安全、可接入的云数据库。这些数据库不会受到任何单一雇主的控制，并为职位和应聘者提供搜索定位，使得同一类的工作和劳动力可以互相配对。这个数据库将包括人才的能力、职业资质、招聘条件、工作背景、知识水平、学习资料和福利情况等。IBM 的 Open Talent Marketplace 系统允许招聘经理把工作解构为短周期事件，将那些事件发布给组织内部与外部人员；大家通过平台参与竞标、组队完成工作、跟踪历史进度和工作能力。上述操作将以人机协作的共同工作语言为支撑，并在与Watson类似的人工智能与人类判断的合作模式中不断进步。 用不了10年，以上四个象限中的工作模式就会出现在劳动力生态系统中。在这四种工作模式中，企业也许会从一种转变为另一种，这完全取决企业5中基本力量的强度与时机。 将上述战略地图运用到你的整个组织上面，你可以提出这些问题：“对我们来说，有更好的象限吗？”或者“我们是否应该去追求最右上方的超级授权模式？” 然而更大的可能是，你的公司包含许多不同的工作类别，它们符合不同象限的工作模式。生产制造部门可能对映了“现有工作模式”类别；供给配送部门可能对映了 […]
高晓攀：段子变成生意，就是这么简单
开始之前要跟大家聊一聊2015年我的3件大事。第一个就是高晓攀走近了大家的视野；第二个是晓攀传媒成为了相声界乃至曲艺界第一个拿到A轮融资的团队，相声开始走进资本市场。第三件事是高晓攀去看心理医生被偷拍。为什么呢？不是因为心理压力大，而是整个相声界都嘲笑我，高晓攀你怎么能够去做上市的梦呢？ 任何人的理想都是被嘲笑的，不被嘲笑的理想怎么能叫理想呢？！ “我凭什么听一场相声” 做上市梦面临的第一个问题就是要回答“我凭什么听一场相声”。移动互联网的今天，普通老百姓的娱乐生活大大地丰富了起来。我们生活中可以有很多选择，到底为什么要去听一场相声呢？ 吃饭是刚性需求，而相声是精神需求。即便是在文化产业中，相声的市场也在逐渐缩小。我们可以去听戏剧、音乐会、演唱会，看歌剧、舞台剧。喜剧市场如今品类也很丰富：话剧、二人转、脱口秀还有相声。那么大的市场中，相声也就这么点了，特别小。 在这么不好的环境中，相声怎么才能活下去？我还真是思考了很久，也试图想过要不要放弃，也去做个影视演员。但后来我还是决定坚持下去，因为越没有人干的事我越得干。 怎么干呢？先要分析市场。我画了这么一个圈来理解如今相声落败的局面。 先说人才，相声是“角儿的艺术”，其实任何行业的发展必须要有专业人才。相声演员现在火的都有谁？曹云金拍戏去了，岳云鹏拍真人秀去了，贾玲、白凯南也拍戏去了。谁还在说相声呢？微乎其微。相声又是一个非常矫情的艺术，好的演员越少，观众就不爱去看。 一个明星主持人出场费60万，歌手120万，一个明星演员拍一集电视剧可能30万、80万、120万不等，演一部电影一千多万甚至还要参股。而我们相声演员说一场相声顶到天了20万到30万，我去小剧场里说一场500块钱。挣钱少就不得不让相声演员去转行做别的，所以出名的相声演员才会去拍戏，因为我们越红才会越受媒体的尊重和喜爱，我们越红挣钱越会多。但是我们对相声投入的精力就会越来越少，导致整个相声行业越来越凋零。 数字时代对相声行业的冲击更大。为什么这么说？一段相声，我们说的敏感一点面临着封杀，说的不敏感老百姓又说你相声怎么说的这么一般，不讽刺。如果我们说一些色情暴力屎尿屁，观众就会说你们怎么那么俗，创作压力非常大。 然而越是行业凋零的时候，机会越大。大家都知道时势造就英雄，但我觉得是英雄造就时势。越没人干的事越要干，就是这种强大的意志和内心让我决定好好地干一干相声这件事。当时偶然间看到了《哈佛商业评论》中的蓝海战略。红海中厮杀一片，蓝海还没有开发。我觉得相声在今天就是一片被没有开发的区域，因为自古以来没有人认认真真地经营过一家相声团队，没有人认真地思考过相声行业应该怎么发展。 大家问高晓攀你是不是在走一条没人走过的路呢？不，一定有人走过。日本有一家上市的戏剧公司已经成立了一百周年，在日本市场占有率非常大。他们就是靠一家小铺，逐渐发展成了很大的剧场，最后控制了大半个日本的娱乐业。 想做到他们那样，我觉得其实首先要把这些相声演员心态给弄明白了。相声演员是一个人吃饱全家不饿，从解放以前我们就饿着干，赚了钱往兜里放，不会分享。于是我就想尽一切办法让相声演员从思维开始改变，去先学会分享。因此，我决定让晓攀传媒按照符合商业逻辑的一套思维干一票，让相声演员能够赚到除了门票以外的收入。 IP就是个幌子 这两年IP特别火，我们相声演员产生那么多好的优秀的段子能不能变成IP呢？一定是可以的。但是在我看来，IP其实就是一个幌子，是资本市场的一个噱头。 所谓的资本就是我有两千万，准备投资一个相声剧让高晓攀跟宋仲基一块说相声，再让李宇春扮演你女朋友……这些人个个都足够具备票房能力，但是由于资本的介入，胡乱编我们这些所谓的艺术，诱导粉丝消费，结果不一定好。这样的运作其实往往忽略了一件事，就是艺术的本质。电影、相声、话剧这些不同门类的艺术都有着各自的规则。 想一想去年的两部国产电影《万万没想到》和《夏洛特的烦恼》。前者改编自本来就很火的IP，当时预计票房十几亿，可是实际上收入却只是三点多亿；而后者没有任何名声，最终票房十四亿多。 为什么会这样？《万万没想到》需要你看过它所有的网剧，才能理解电影里的包袱。而《夏洛特的烦恼》演了上千场它还是很好地讲了一个故事，表述了一个情感，每一个演员的表演很到位，它遵循了电影的创作规律，才会有一个良好的口碑和票房。 这让我更清晰地看到IP就是一个幌子，不管你吹的多大，最终做电影还是要做好剧本，一剧之本。做相声也是如此，要尊重他的艺术规律，而不是资本盲目地介入吹嘘，让这个事件特别的火。因为今天的观众越来越冷静，只靠噱头是收买不了观众的心。电脑和手机都是一对一的传播，内容好观众才会继续往下看。 当然我也不是一味地否定IP，看另外一个例子《变形金刚》。它从1984年一个动画片风靡世界之后，开始出玩具，到最后2009年出大电影，它一直是一个成长型IP。静下心来把握IP内容的精髓，精心把它打磨成不同的艺术形式，这样我们才能伴随它一直成长。 因此不管IP是好还是坏，所有的艺术形式都要回归到它最纯粹的本质，商业可以推波助澜，但是不能过度依赖。 数字营销归根到底还是建立一个机制 如何才能不过度依赖资本呢？那就是你自己要有足够强大的生产能力和盈利能力。我们嘻哈包袱铺就是打造了一种商业模式才吸引到了融资。 我画了一个金字塔，最底层是剧场。剧场是我们嘻哈包袱最底层的立地之柱，从那我们获得票房收入，茶水收入，还玩了一个新鲜的就是弹幕收入，同时我们还尝试了网络直播，让很多外地的观众也可以看到我们的节目，还有打赏收入。 剧场只是基础设施，真正产生效益的在于我们的演员和包袱。曾经有一家直播公司找到另外一个相声团队和我们做比较。他就问我，晓攀为什么我做那家团队观看人数才几千人，嘻哈包袱怎么有几万人。 其实是因为嘻哈包袱铺一直在创新，每天有新包袱新段子新内容。就像我们昨天演话剧一样，上舞台前我还在查最后盛典的事，疫苗的事。你讲的内容要对大家有时效性，网民看着才会觉得有新鲜感。 同时我们剧场还有现场打赏的机制，你喜欢这个演员你可以送他猴子，50、100、150价位不等。这样在演员的收入变得越来越多元化的同时也帮我解决了一个问题。演员多元化的收入不是我们决定的工资，而是观众决定他的收入。为相声演员定工资太难了，文无第一，武无第二，水平很难评判，我们让观众去评判就简单多了。 剧场多了，好的演员就会加入。因为我们有资本的介入，可以干一个简单粗暴的事，财大气粗地高价收好的演员，基本上那些获奖的演员都加入到嘻哈包袱铺。好演员产生好内容、我们还可以跟好演员签这种经济约，做他们的经纪人。对于他们产生的原创内容，再次进行筛选，形成优质的IP，进行下一轮的传播。例如去年欢乐喜剧人的《兄弟别闹》，今天就变成了话剧，我们还马上就要变成大电影、变成书，也培育一个成长型IP。 传统行业在数字时代怎么做好生意，我们把段子变成生意的过程就是这么简单。嘻哈包袱铺马上要进行B轮融资，我们会考虑两个方向：影视和互联网。互联网包装对于我们喜剧演员来说也很重要，而影视是目前最盈利的途径。 高晓攀 | 口述 高晓攀是中国内地青年演员，”嘻哈包袱铺”掌门人和北京晓攀文化传媒有限公司董事长。 齐菁 | 编辑 本文摘编整理自高晓攀于《哈佛商业评论》中文版公开课数字时代的生存以生意上的演讲。