作者：焕焕君
如果你是老板，对于人才我有几点建议：
1.树立一个心态：不要担心任何人离职。哪怕今天所有人都离职，公司明天续继做，而且会更好。
当你有这样的心态时，看待人才的角度会更深刻。因为世上的人才多的去了。一个没有流动性的公司是没有生机的，像国企，事业单位，行政机关这样的单位。也许离职的人是你公司目前改革的最大障碍。
2.重要位置的人必须要德才兼备（起码可以信赖），有些岗位还需要有耐力。
品德是首先要考虑的因素，其次是才能。如果你公司很小且无法给予良好的待遇，那就以德为先，不考虑才能问题。有德行的人在那岗位上，你起码不用担心客户被带走，机密被泄露，合伙别人一起搞你或者突然人间蒸发还带动大批人员离职。
3.如果公司很小尽量亲自面试，并减少面试环节。
4.公司尽量自己培养人才，并亲自培训。少招或不招空降兵，除非岗位特殊需要。
5.创业公司更需要培养万精油型人才。
6.避免那些行业龙头的末端员工流入公司成为精英。
7.尽量避免公司出现所谓的精英，销售除外。
8.要让员工知道没有谁不可替代。
继续话题
1、公司尽量自己培养人才，你很难指望招到一个人才，大部分的人才都是入职培训和慢慢学习锻炼出来的。
2、挑人干劲和学习热情优先，根据品德，工作表现，进步状况，工作参与热情，帮助他人能力，同事相处分类培养。
3、重要职位德才兼备，无法满足则德为先。爱说谎的人不能担任重要职位。
4、某些岗位是有学历门槛的，比如翻译：硕士水平普遍优于本科，北外上外之类的专业大学水平优于其他学校。具体需要看岗位特性，专科能做不找本科，本科能做不找硕士。完全成本导向。
5、能力和经验只有测试才可以证明。无论是笔试或上机操作。
6、不要一个萝卜一坑，很多职位如果无法令你满意，你多招1个人作为储备，防止岗位人员空缺。但一定注意成本控制。
7、保持一些流动性是有必要的。只有流动才能看的出来哪些员工和你志同道合，愿意跟着你走。
8、勇于开除表现不理想的员工。
9、接受并乐于培养新人。
说点题外话：
1：作为一个创业公司，老板不要想着什么ceo抬头啥的，就把自己当一个带头大哥，带着一帮人干件事。除了你非常熟悉的合伙人之外，你就不要指望招聘进来的人是人才，并且要做好ta随便会离开的准备。你应该要想的是，如果这人离开，我应该找谁代替，而不是浪费时间去挽留那些心已不在，ta自认为是个人才的人。一定要记住这世界人多的去了，大多数工作并没有这么复杂，对于老板来说只是那个职位需要一个工种，仅此而已。
2：如果公司是你自己真金白银拿出来做的，一定千万千万注意人力成本控制。即使很多有风投的公司失败很大原因就是成本失控。因为公司有钱之后大规模扩张，中层人员基本都是空降兵，老板能力和经验又没跟上，公司各环节又没有标准作业流程，说白了公司就是上下脱节。另外一个原因就是这世道的人太会自我包装，也就是演员太多。干了几年的人基本上面试都是一顿神侃，那腔调有一种没ta这事玩不转的感觉。做起事情来就没吹的这么溜了。有一种人就是不停的跳，抬高薪资，那叫镀金。有些职位的薪资我感觉被炒的像疯了一样。
3：hr对于创业公司的必要性？特别公司才几十个人的状况。老板其实只需要一个助理帮你通知好面试的人和准备好简历就可以了，你得亲自面试，挑选人才。不是说hr不重要，一是创业公司没必要，二是好的hr人才同样很难找。最好你的助理把前台，行政事务，人事，出纳，办公用品采购之类的都兼掉，小公司是完全可以做到的。忙不过的时候再帮你的助理配个助理。马云的一个观点就是三个人干五个人的活，拿四个人的工资。
4：对于大部分员工来说，在一个公司要么赚到钱，要么学到技能，两者一个都没有的结局就是两败俱伤。公司付了薪水，员工却没学到技能，离职后还要说你抠门。培训，一定要经常培训，你得亲自上阵。
5：不要对别人不放心。千万不要认为自己今天开个公司了不起，员工比你弱。看好的人要学会权力下放，很多人是因为你从来没有给ta一展身手的机会，或者说没人教ta，也许干的比你还好。你得让员工累得像狗，而不是自己累得像狗，半夜还在公司（难道不是这样子吗？？台湾人老板，我也真的不知道怎么评价你）。
6：文化、愿景、使命，只有企业有社会影响力了才有用，不然对于大家来说那只是口号，没点屁用。而且这些都需要时间沉淀。google的使命是整合全球信息，使人人皆可从访问中受益。阿里的使命是让天下没有难做的生意。相信两信两家公司创始人肯定坚信不疑，不过我在想两家公司创始人创业之初真提出这样的使命，还是后来企业成功后包装的。而且当初的员工是这么想和理解的吗？很多员工当初想的也许就是混口饭吃，公闭不倒闭欠我薪水就谢天谢地。当公司有影响力了，自然有的是人为你包装，打造概念和差异化。
7、创业公司的老板你得认识所有员工，且叫的出姓名。