学习的革命-摘抄

思想改变世界。

它们决定每一个公司的成就,每一个地区的生活方式。事实上,每一个 领导世界的国家都是凭藉着其思想的力量,还有把它们运用于实践的能力而 称冠全球的。印度、波斯、中国、埃及、美索不达米亚(今伊拉克)、希腊、 意大利、英国、荷兰、葡萄牙、西班牙、墨西哥、秘鲁、美国,都是因在当 时基于思想的力量而有了灿烂的文明。

1.界定你的问题

首先的一步是预先明确而不限制地(restrictively)界定你的问题。

2.界定最佳结果并设想它如何实现

第二步是界定你想要获得的东西——理想化的,然后你就组织起你的 1000 亿个活跃的脑神经细胞,在现实与理想结果之间架起桥梁。它也极大地 促进了理想结果的有形化以及“用你的思想的眼睛”想见可能有的最好结果。

让我们再次以新西兰作为例子。100 多年来,它较大程度上一直是一种 单种收成经济,那种收成是:草原畜牧。事实上,其他每一个单种收成经济 国家都仍然是未发展的、贫穷的国家——不管那种经济产品是香蕉、蔗糖、 咖啡还是菠萝。但是新西兰因为有一种信念而一直是幸运的,它创造性地适 应环境,从而建立起世界上最高效率的草原畜牧业和市场,它的产品遍布全 球。

新西兰并没有发明冷冻或冷冻装运,但是没有一个国家比新西兰更多地 使用它们来提高生活水准。虽然只有 300 万人口,但新西兰却是世界最大的 黄油和乳酪出口国,以及最大的绵羊出口国,它是肉类和羊毛两个最大的出 口国之一。

一个多世纪以来,新西兰是靠羊而生存,但是它怎样得到最大的收益呢? 一个世纪以前,澳大利亚畜牧者为了上好的羊毛而繁殖美利奴绵羊,另为肉 类生产培育了其他品种。新西兰则杂交繁殖出既有好的羊毛能出优质肉的 羊。一种老的成分的新组合。

那个杂交繁殖过程还产生了一个新奇的品种:一种长着像粗头发一样长 毛的羊,那毛是做地毯的理想的原料。在世界其他某些地方,发明家开发了 用混合纤维编制地毯的机器,这比原来的编织过程快了将近 50 倍。新西兰的 技术人员采用了这些技术来处理粗羊毛。这个国家目前是世界最大的地毯羊 毛出口国,可能也是机织羊毛地毯的最大的出口国。

新西兰并没有发明飞机,尽管大约在莱特兄弟(Wright Broth-ers)发明 飞机的同时,有一个南坎特伯雷(South Canterbury)的农场主理查德·皮尔 斯(Richard Pearse)(7)用一架自制的模型飞机作了一次失败的尝试。新西兰 也没有发明“作物播撒”——使用飞机播撒化肥。但是同样地,没有一个国 家比新西兰更好地使用这种想法。在 50 多年中,它一直在使用所谓的“空中 施肥”,在山脉旁边播撒了磷酸钙,以便能长出适合羊吃的草。一个问题被 界定了,那么一个老的成分的新组合就可以解决它。

新西兰也靠牛奶为生。又有了新的想法:杂交培育多肉和多奶的牛。环 型牛拦使最高效的挤奶作业成为可能;牛奶车将牛奶运到合营的牛奶公司, 包括运到世界上第一家自动生产厂;研究所研制速溶奶粉;合营牛奶公司的 董事会决定进行国际营销。毫不奇怪,新西兰能够仅用 1239 美元生产一吨的 黄油,相比之下,美国是 2148 美元,荷兰是 2829 美元,日本是 4929 美元(8)。 问题被界定了,理想被确定了,那么用老的成分的新组合来连接两者,结果 是:一个基于畜牧业的繁荣的经济。

3.收集所有的材料

如果一个伟大的想法是老的成分的新组合,那么下一步就是去收集你能 收集到的一切材料。除非你对一个情况或问题掌握了一大堆材料,否则你 就未必能找到最好的新的解决方式。

材料可以是特殊的——那些直接与你的工作、行业或问题相连的材料; 也可以是一般的——那些你从千百种不同的方面收集来的材料。如果你是一 个不知满足的信息的寻求者、一个提问者、一个读者、一个挑战者、一个用 笔记和神经细胞的树突来储存信息的人,那么你会是一个伟大的思想产生 者。

没有东西可以替代针对个人的、有目的的家庭作业。有所吸收才有所 输出。关键在于连接已归类的信息,譬如说,把“第 2614 号轴突”上的“第 369124 号脑细胞”中的信息与储存在“第 9378532 号脑细胞”中的信息或其 他地方的信息连接起来。

大脑形成模式的能力既创造了问题,又创造了机遇。我们每个人都以一 种固定的方式使用我们的大脑,来为每一个醒着的片刻作安排——从走路到 奔跑,从读报到看电视,从驾驶一辆车到在红灯时停车。你的大脑倾向于以 狭窄的通道把信息储存在联结的“树枝”上,以备迅速、方便地重新使用它。 所以很正常地,我们常会提供同样的解决问题的办法。

4.打破模式

要创造性地解决问题,你必须开辟新的道路、寻找新的突破点、发现 新的联系,你必须打破原有模式。

那样做的最简单的方法是,从那些能改变你的思路的问题开始。如果 使你面临问题加重一倍、减轻一半、使它静止、重组、翻过来、倒过去、使 它又合并,那会怎样呢?如果你消除它——或部分消除它会怎样?如果你替 换了它的一部分呢?如果你使它变小了、变短了、变轻了呢?如果你给它重 新着色了、精简了、夸大了呢?如果你重新包装它呢?用不同的方法分类呢? 如果你使用了你的全部的感官——加上香味、加上声音或使它看起来摸上去 不一样、会怎么样?

5.走出你自己的领域

试着把你目前的先人之见放在一边。你用来解决问题的要素不应该仅仅 是那些特别针对你卷入其中的行业和过程的东西。只使用这些,你将会得出 同样的老结论。

如果要一个老师重新界定教育,他一般会开始考虑学校,而不是交互式 光盘程序或在 2010 年的生活。要你的大脑 1+1,它会自动得出 2。它是被程 序化的。

但是你的大脑还储存着有关千百种不同问题的材料,从烹饪一直到足 球。关于畜牧问题的答案可能恰好来自于太空探索中的漫步。所以,所有好 的发明者、革新者、创造者对于新知识都有一种永不餍足的爱好。永远记得 去求索。

6.尝试各种各样的组合

下一步是:因为一个新想法是老的要素的新组合,所以去尝试各种 各样的组合。当它们出现时,赶快记下来。从不同的开始点尝试。随意选择 任何东西——一种颜色、一种动物、一个国家、一个行业,试着把它们与你 的问题和答案联系起来。

去这样做,把你的笔记本记满。但是有一句警告:不要太集中于你的特 殊领域,或者不要被你自己的先人之见限制。

尽可能广泛地阅读,特别是阅读那些远离你自己专业的、谈论未来和挑 战的文章。一直要问:如果……会怎么样?“如果我把这和那连起来会怎样? 如果我从这儿而不是那儿开始会怎样?”一直要问。

7.使用你所有的感官

有意识地试着投入你的所有的感官,这也会有很大的帮助。如果你的问 题已经被精确地界定了,那么试着想象某些答案。记着爱因斯坦的相对论是 怎样产生的,那时候他在做白日梦,想象他以一道光在作太空旅行。

画脑图也是一项极好的创造性工具——以某些新的方式把信息连结在一 起、以某些新的群组把信息连结在某些新的分枝上,这样,你的思想观念不 再仅仅是以某一个方向排列成行的。

就这样做,直到你的头脑浮想联翩,然后……

8.关掉——让它酝酿

你吃下去好食物以后,体内的消化液会做余下的事——在这种情况中, 创意的“消化液”便是潜意识。记下那些我们已经在探讨快速学习时介绍过 的放松技巧,把你的大脑放到最有接受性和创造性的状态中。

9.利用音乐或自然放松

很多人发现,放一些轻松的古典音乐,参观艺术画廊,或在河边或海边 散散步,这都会有效果。凡是能让头脑开始作新的组合的事都可试试。

这里的技巧可以因人而异。本书作者之一一直觉得下棋最能启发新思, 因为每走一步都会出现新的可能。但有些人则觉得下棋使人精力过于集中。 如本书另一作者认为游泳和散步对其更有效。

10.把它带进睡眠

在你临睡前,回忆你的问题——还有理想的解决方式。如果你已划定最 后期限,把它放进“大脑库”,那么你的潜意识就会按管,它从来不睡觉。

但是就像广告业巨子大卫·奥格威(David Ogilvy)所表达的:“你必须 给你的下意识指令,然后你关掉你的思想过程,等待某种东西,等待你的下 意识对你说,‘嗨,我有了一个好主意!’有许多方法可以做到这一点。有 一些人发现去洗一个长时间的热水澡会产生好主意,另一些人宁愿去作一个 长长的散步,而我总是发现美酒生佳意——酒越好,主意就越好。”(9)

11.我找到了!它突然出现了

下一步是整个过程中最容易的,它突然出现了。你或许在刮胡须,或许 在淋浴,或许在睡觉,突然之间,答案已经显现。

这一过程与人脑处理信息的过程相似,因而是可行的。就像你能使用你 的下意识把信息归入模式中一样,所以你也能使用你的下意识故意打破那些 模式而发现新的组合。但是只有当你特别地规定了你的想象和你的目标后才 行。设定一个最后期限也很有用,这样,你的下意识会将此也放入记忆 库中。

12.再检验它

当新的答案突然出现后,再检验它。它是不是完全解决了你的问题?你 能否修正它或改进它?

上述我们提到的系统可以被称之为:以求解决问题的创意方法。

其它还有基于远见或使命的方法。与先前所述方法不同之处为:不 从解决问题入手。你可以从对未来的想象开始,在未来,自然地,每一 个梦想到时候都是可能的。

澳大利亚的未来学家彼得·埃亚德(Peter Ellyard)博士是许多喜欢这种 方式的人之一,他感到从一个问题开始经常局限了解决方式。他说:“在并 不适当地被称为‘保健’的行业中,以一个问题为中心的方法的危险性可以 一目了然。在大多数第一世界国家中,‘保健’实际上已是难以控制的。‘保 健’(health care)一词实际上是指‘疾病治疗’(illness cure)。这个行业 由医生、医院和药房的活动组成。我们的保健预算的多少已经变成了这个国 家的疾病指数。这忘记了人的基本状态是健康而不是患病。我们对健康采取 了一个以解决问题为中心的方法,很大程度上把健康定义为一种没有疾病的 状态,把健康的未来定义成解除了病患的未来。而一个基于使命的方法对促 进和维护健康将会有很大的不同,它将关注滋养品、锻炼、良好的人际关系、 对紧张的处理以及从环境污染中解放出来。这是一种完全不同的议事日程。 但现在的问题是,我们的这种以解决问题为中心、受技术驱使的方式已占用 了如此之多的资金和资源,再作基于使命的规划已资源不济了。”(10)

本书作者当然不会否定这种分析——但要指出实际上“问题”并未被准 确地界定。而埃亚德又提出了一个重要的观点:一般地,我们都试着尽量窄 地界定一个问题。举例来说,界定一个像“失业”这样的问题,你可能会把 你的答案限制在新工作上,而想不到到再训练以及人们对闲暇和学习时间的 要求。

当顾问工程师威廉·J·J·哥登(William J.J. Gordon)被给予设计打开 罐头的新方法的任务后,他在与他的工程师和设计人员讨论时故意不用开罐 器这个词。相反他们探究了香蕉及其极易剥皮的特点。最后他的解决方案是 现在随处可见的在大多数易开罐上的拉条。一个受限于开罐器的态度会限制 这样的结果(11)。

无论使用问题解决型的方式还是基于使命的方式,你一般都不能提供一 个精彩的主意,除非你事先界定了一个特别的目标。

当然,还有很多例外。细菌学家亚历山大·弗莱明(AlexanderFleming) 在伦敦的圣玛丽医院(St.Mary’s Hospital)工作期间,当他碰到一种陌生的 霉菌繁殖时偶然地发现了青霉素。

1945 年,马萨诸塞州的发明家珀西·斯宾塞(Percy Spencer)在一个新 的雷达站工作,这使他发现了发射的电波有一种烹饪的用途。所以他把一块 猪排挂在他操作的磁极管机器前,然后,就像英国 BBC 广播播音员彼得·伊 文思(Peter Evans)和乔夫·迪汉(GeoffDeehan)所报道的,他“在历史上首 次用微波做出了菜”。(12)历史上另一件古怪的事是日本人在这项发明上作了 投资。“当一个日本商行开始制造磁控管的同时,根据和平条约它不能为军 事目的生产。因此,日本把微波技术集中在和平的用途上。现在,在微波炉 销售方面,日本领导着世界。”或者至少在韩国赶上它之前是这样的。

但是大多数突破来自于对未来坚定的远见:一个特别的目标,许多别的 领域中的创造性的技术可以被采用。譬如做广告业给了我们“脑力激荡” (brainstorming)的技巧(13)——这是阿历克斯·奥斯本(Alex Osborn)的最初 的想法,他是 BBDO 广告公司(Batten,Bar-ton,Durstine and Osbom)的创 始人之一。

下面是一些特别的例子,告诉你如何才能在实际的思想创造过程中产生 妙主意。

当你在寻找一个新的主意时,你是否:

把它加倍,就像伦敦的双层公共汽车?把它减半,就像比基尼或超短裙? 把它扩展,就像能一处购足的购物中心或波音 747 大型飞机?把它弄干,就 一小袋汤料粉?把它切开,就像面包?把它拉长,就像工装裤或加长轿车?

你拿什么替代?

符拉迪斯拉夫·伯罗(Vladislav Biro)用一个小球替代了钢笔笔尖,于 是圆珠笔就诞生了。电传机已经用电信替代了邮包,而国际互联网(Internet) 又取代了电传。克拉伦斯·伯德埃(Clarence Birds- eye)在加拿大的北极圈 中发现了冰冻的鱼后用冰冻替代罐头食品的制造,开创了冰冻食品业。超市 使用自选商品和手推车取代了售货员。施乐研究中心用“点触”方式来操作 计算机,苹果公司以营利为目的改进了它,结果世界上最简单的计算机系统 就诞生了。在爱尔兰,提供住宿和早餐的家庭小旅店已经取代了旅馆,并且 成了这个国家的旅游业的核心。光盘(compact discs)已经取代了乙烯基音乐 (vinyl)唱片。

你能够作哪些新的组合?

索尼公司把耳机与一架收音机组合起来,发明了随身听。高压炸熟的鸡 和一种特殊的调料相结合成为我们的肯德基炸鸡。尼龙与紧身短衬裤结合产 生了连裤袜。沃尔特·迪斯尼把米老鼠与旅游结合起来,创立了迪斯尼乐园。 商店与停车场连在一起就产生了购物中心。通用汽车(General Motors)公司 把分期付款和提供不同漆色的销售方式结合起来,结果建立起了世界最大的 汽车公司。

你怎样才能改进它?

直轮溜冰鞋现在是一种年销售额数百万美元的行销货——它不过是把原 来的四只滑轮重新排列成一条。橄榄球是由英式足球改进而来的,橄榄球联 赛来自于橄榄球,垒球来自于棒球。

你能扩大或增加什么?

麦当劳把汉堡包扩大,这就生产出了巨无霸汉堡。普林斯公司(Prince) 通过扩大网球拍已经赚了一大笔财富。沃马特公司(wal-mart)通过庞大的廉 价商场销售商品,已经成为世界上营利最多的零售连锁公司。JVC 公司发明 了 3 小时的录像带,以此击败索尼公司而确立了国际规格——因为特长的像 带使购买者能够录下完整的体育比赛。

你能减少、逆转或消除什么?

弗兰克·维特勒(Frank Whittle)使风力逆转,从而发明了喷气式发动 机。比尔·汉密尔顿(Bill Hamilton)改进了这个理论,给了我们喷气轮船。 真空吸尘器根据的是一条相同的原理。在澳大利亚,第九电视网的凯瑞·帕 克(Kerry Packer)缩短了板球比赛时间,发明了一天一场的板球赛,使之成 为一个收视率很高的新的夏日电视节目。电脑拼写改错软件减少了印刷错 误。

你能创造什么新方式?

你能做到码:坚硬,如同一大块冰?柔软,如同容易涂抹的黄油或人造 黄油?安静,如同一辆劳斯莱斯汽车?吵闹,如同摇滚乐?厚实,如同多克·马 顿牌(Doc Marten)的靴底(一种依据先前的“光头仔”的选择而来的有利可图 的时装品牌行业)?有趣,如同《小娱乐》?垂直的,如同火箭升空?水平的, 如同躺椅?

你能行吗:混合它,就像香波和护发素?粘牢它,就像用胶水粘住?摇 晃它,就像调制奶昔?覆盖它,就像鸡尾酒上的伞形装饰物?暴露它,就像 迷你裙或开叉很高的裙子?涂染它,就像新唇膏、化妆品或蓝色包装的百事 可乐?压缩它,就像 CD-ROM?使它液化,就像鞋油?挤压它,在塑料瓶子里? 涂抹它,就像果酱一样?使它膨胀,就像自发面粉?

你能重新包装它吗?在易拉罐里,就像先调好的饮料?在塑料容器里, 就像大桶装的酒?在喷雾剂罐子里,就像喷发胶、除臭剂?豪华的,就像宏 碁电脑?

类似这些的商业新事物——还有几百种之多——正在改变社会的面貌。 德尔电脑公司(Dell Computers)的业务在 13 年中已经从一年 6 万美元上升到 50 亿美元,由于那种革命性的方式,他们按照个人需要配置电脑,并且用直 销和了不起的电话服务的方式销售。乐高(Lego)公司以一家小型的木制玩具 公司为起点,自从由一位没有工作的丹麦木匠奥罗·克里斯蒂安森(Olo Christiansen)开办以来,业务已经发展到 15 亿美元。瑞典的 IKEA 已经成为 世界上最大的家具零售商,它在 19 个国家有 79 个销售点,通过产品目录进 行销售,由顾客买回在家中装配。

但是在至关重要的教育与学习领域,哪里有同样的革新?尽管我们从这 本书里选择了世界各地取得的突破,但是,大致来说,它们是从各自孤立的 地区被挑选出来的。

电子通讯方面的一个新想法会立刻在国际互联网和全球网上被传送给上 百万名热衷者,或者在一星期或一个月里由大量的个人电脑杂志刊载。发明 者和快速跟进的改进者正在趁经济发展的第三次新的浪潮之机而大发其财。 为什么在教育中没有同样的活力?

我们猜想那主要是因为学校与课程结构方面的问题。从开始进入学校的 那一刻起,大部分孩子就被这样教育——答案已经被找到了。更有甚者: 他们被教导说,成功就是学习那些有限的答案——从一名教师那里吸收,然 后在考试的时候准确无误地反馈。但是那不是真实的世界进行变革的方式。 上面提到的简单问题是每天都在商业事务中被提及的典型问题,以便事情做 得更好、更快、更便宜。

唐·柯怕格(Don Koberg)和吉姆·巴格诺(Jim Bagnall)在他们的著作— —《全球旅行者》中建议用其他词汇来鼓励创新:成倍增长、分担、消除、 开脱、逆转、分离、互换位置、统一、反常、循环、展平、挤压、补充、浸 没、冰冻、软化、蓬松、迂回、增加、减去、减轻、重复、加强、喷出、抵 制、保护、隔离、结合、象征、抽象以及分析。

斯坦福大学的工程师詹姆斯·亚当斯(James Adams) (14)建议列出那些会 激怒你的事物,从此开始你的思考。然后他列出他自己的那些:软木塞在酒 瓶里折断,自动售货机吞了你的钱而没有给你东西,粘在汽车保险杠上无法 被揭掉的粘贴物,弯曲的台球棒,没放纸的厕所,滴水的自来水龙头和“一 只袜子”。“如果你在十分钟之内就写完了你的清单,”亚当斯说,“那么 你不是由于患有感知或情感障碍而痛苦,就是过着一种反常的受到控制的生 活。”

另一种技巧是致力于获得百分之一千的突破。你做什么才能够快十倍、 好十倍、便宜十倍呢?什么是你的领域中的“绝妙的应用”:那个大大的“啊 哈!”能够把你的公司、你的学校或你的行业带到新的成功顶峰?那就是微 软公司在计算机软件领域里达到的;是网景公司在国际互联网的检索器上所 做的;是佳能公司在彩色复印机上所取得的成就。

假定在技术上有惊人的发展,通过某些操作方式在几乎任何一个领域中 都有可能达到百分之一千的增长。举例来说,学习有关杂志广告和报纸排版 的学徒期限是六年,学习有关书籍的排版需要五年的训练。今天,有了电脑 排版,任何一个合格的打字员都能把整整十一年的训练压缩到一星期之内完 成。那么,在你的领域里,它将会带来什么样的相似的突破呢?

在另一个极端,如果你一生只学一个日语单词,那么就学 kaizen, 它的意思是“不断改进”。但是,它还有更多的含义。它意味着一种哲学: 鼓励行业中的每一个人,每天都对每件事的进步提出建议,譬如他们自 身、他们的工作、他们的午餐房间、他们的办公室设计、他们回答电话的习 惯和他们的产品。

丰田汽车公司董事长丰田英二说:“日本工人的特征之一就是他们既动 手又动脑。我们的工人每年提供 150 万条建议,它们的 95%被投入实际的使 用。”(15)在尼桑汽车公司“任何一条能节省超过 0.6 秒钟——如一个工人伸 一下手或走半步的时间——的建议都被管理层认真地加以考虑。”(16)庞大的 日本电子公司——松下公司(Matsushita)每年从它的员工那里收到 650 万条 建议,(17)而且绝大部分被迅速地实施。

报道日本高质量管理和不断改进运动的秘密超出了这本书的范围。但是 为了部分地检测他们的方法的有效性,可以试着把初步的“不断改进”用在 你参与的任何一件事上。有一种优秀的方法是使用大卫·布芬(David Buffin) 的六角星思考工具(Think kit)。员工或学生们被鼓励提出一连串的新主意。 教师或辅导员把每一个主意写在一个个彩色的六角星上,再贴在一块巨大的 磁板上。然后这组人按照不同的主题和活动把六角星分类,并且选出大家都 赞同的主要的、重要的主意。然后这些六角星被留下来,提示所有成员继续 大家已同意的行动方案。

我们更愿意在商业活动中把两种方法紧密结合起来:为策略的设计寻找 绝妙的主意(什么是将改变你的公司或行业未来的真正的重大的突破?)和 “不断改进”(你怎样促使你所有的员工为那个事业的每个方面的提高而不断 奋斗?)。用过分简单的话来说,许多人会把“啊哈!”说成是美国商业成功 的关键,而把“不断改进”当成日本人的秘密武器。它们的“结合”是第三 种方法。另一个大卫·布芬的创新:箭型行动图极好地展示了这种方法,它 同时又可以醒目的方式不断提高大家已同意的目标和行动。

当然,许多大学会说他们一直在把思考作为逻辑学、心理学和哲学的一 部分来教授。但大部分学校并没有教那种已经被爱德华·德·波诺(Edward de Bono)(18)称作“横向思维”(Lateral thinking)的思考方式,那是思路开阔 地探索新想法,寻找新方向的能力。

罗杰·冯·欧克(Roger Von Oech)认为甚至那些术语——逻辑的、横向 的思维都限制性太强。他说我们也有以下的思维能力:概念化的思维,分析 的思维,思辨的思维,用右脑思维,批判的思维,愚蠢的思维,集中的思维, 神秘的思维,反思的思维,视觉思维,象征性的思维,均衡的思维,数字思 维,隐喻思维,幻想思维,诗化的思维,非语词的思维,省略的思维,类推 的思维,抒情的思维,实际的思维,发散性的思维,模棱两可的思维,创造 性的思维,对思维的思维,超现实的思维,聚焦的思维,具体的思维和异想 天开的思维。(19)

但是,大多数人不明智地限制了他们的思维潜力。一个原因是大脑有把 材料放在内存模式中的归档能力。当一个新问题被着手处理的时候,我们受 制于沿袭过去的答案。我们都有先入之见、忌讳和偏见,尽管我们当中只有 极少数人曾经承认这一点。这种先人之见等可能是情感的、文化的、宗教的、 教育的、民族的、心理的、性别的或者饮食方面的。

我们还受制于从学校得到的先人之见——追逐正确的答案,而不是思路 开阔地提出更好的方法。差不多每一个在高中或大学里获得成功的成年人对 最好的教育体系都会有坚定的看法。而这个最好的教育体系一般来说就是他 在其中获得成功的那一个。注意听每个人赞扬他的好学校,这学校不过是特 别适合此人自己的学习特点而已。

这不足为奇。如今你也许一辈子都难碰到一个对所有事物都很客观的 人。幸运的是,没有一种教育体制、或宗教、或健康体制能适合所有人。所 以也许“新理念大突破”的第一步——用詹姆斯·亚当斯的术语(20)——就是 接受我们所有人都有恐惧、我们所有人都有偏见。我们所知道的最佳克服方 法,就是乐趣与幽默。尤其对学生,通常它很有效。一个充满乐趣的环境可 以导致很高的创造力。

如果你不习惯新颖的“脑力激荡生活小组会”,也许可以接受以一个幽 默挑战为开始的预习。试着发明一种新的高尔夫球——不会丢失的;或者设 计一下你在月亮上或水下度假时该做的事;或者间一些“如果……将会怎么 样”的问题。诸如:如果宠物变成了学校教师将会发生什么?如果电脑管理 政府会怎么样?然后使用一些德·波诺的技巧,像 PMI,CAF,C&S,APC 和 他的“六顶思考的帽子”。(21)

PMI 代表加(plus)减(minus)和有趣(interesting)。在这儿,学生 们被要求选择一种完全奇特的表述,然后在三个栏目中写下所有他们能想到 的正面因素,然后是所有的“负面因素”,最后是这一表述为什么是“有趣” 的所有理由。

CAF 意味着考虑所有的因素。寻找刚才没有立刻在头脑中涌现的新东 西,并且把它们记下来。

C&S 代表结果和后续的东西。按照逻辑,它们应该被列在 CAF 下面, 但是德·波诺说大多数人并不直接去考虑所有的结果,除非他们的注意力被 特别地吸引过去。

APC 代表替代方案、可能性和选择。原因再次十分明显:这种列举的 清单鼓励你去思索。

德·波诺这样概括他的另一个技巧:“我的‘六顶思考的帽子’的主题 很简单。白帽子代表中性的事实、数字和信息。红帽子允许一个人表达感受、 预感和直觉——不带任何要证明它们的需要。黑帽子代表逻辑否定,而黄帽 子代表逻辑肯定。给创造力的是一顶绿帽子。蓝帽子是控制的帽子,更多注 意思考本身而不是问题——就像一位指挥控制管弦乐队。使用这些帽子的目 的是为思想者们提供一种从一类思维方式迅速转变到另一类思维方式的手 段,而又不引起错误。”(22)

这些都是最好的课堂技巧。尤其是“六顶帽子”——你若花些工夫去找 些古怪的,色彩鲜艳和奇特的帽子,然后把它们传送给每一个人,以使人们 能够扮演角色。*

但是那些在这一章的前面部分已经建议过的简单主意,实际上在任何情 况下部能有效地发挥作用:在广告、商务、销售、出口、市场调查以及学习 与教育的所有方面。我们相信它们之所以有效是因为它们显示了有序的思维 与创造的思维之间的逻辑联系。你的批判性的“左脑”逻辑意识以其常识与 “右脑”的创造力连接起来。

当然,这种常识与创新的结合是以挖掘大脑的杰出能力作为开始。而大 脑的潜力——我们下面就要提到——与来自生命开始时、乃至婴儿出生之前 的信息有关。

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